怎样在大公司混成中层干部？
创业和职场没那么远，都是一种人生选择。
本文转自公众号： 计算广告（ID：Comp_Ad）
一个霾香浓郁的下午，老 G 约我来到望京的一家星巴克，一把鼻涕一把泪地向我哭诉了他和他的 CTO 之间那些不可告人的故事。
老 G 有家行业网站，靠卖广告盈利可观，无奈增速较慢。去年，他听说巨头们靠做 AI 挣了大钱，再回头瞧瞧跟自己黑手黑脚干起来的骨干，恨得牙根直痒痒：这帮人的能力和视野，限制了我公司的发展，耽误了我上市发财！于是，他四处寻觅，重金从 BAT 某家请来了一位 CTO。
CTO 来了以后，雷厉风行地干了几件大事：
管理层在 PM2.5 超过 1000 的会议室中熬了几个通宵，搞出了 1 万余字的五年规划，其中共 72 次提到马化腾、马云和马东敏；
紧接着，围绕这个规划，将团队分成核心产品、创新产品和商业产品三个事业群，以及负责支撑的大数据部门；
另外，建立了 1 到 10 级的技术序列，和负责晋升答辩的委员会，还要求凡 3 级以上的干部都要准备好自己的接班人，以防某天 996 以后猝死耽误工期。
从此，公司从此走上了正规化的发展道路，人员几个月翻了两番，搬进了崭新的写字楼。大伙儿热火朝天地干了一年，大数据平台、精准广告系统都如期建立，创新的 APP 也做了六七个。
可是，原来网站的流量和收入没什么起色，新 APP 也没一个日活过三位数的，唯一长势喜人的就是成本，公司眼瞅着就要黄了。老 G 找到 CTO 谈心，他倒是很淡定：“做买卖，不都得先赔后赚么？”
老 G 当然心里打鼓，就来问我：“大公司的中层都是这样的么？怎么瞧着不大靠谱啊？”
我听了哈哈大笑：“老 G 啊，你这位 CTO，一听就知道在大公司干得不错，不过你用他，就有点儿刻舟求剑了。创业公司的管理者，关注点首先在生产力；而大公司里的中层，关注点首先在生产关系。你没打过工，干脆我来给你讲讲，大公司里怎么才能当好中层干部吧！”
（以下为了行文方便，改对话体为叙述体）
单田芳老师有云：人上一百，形形色色；人上一千，彻地连天；人上一万，无边无沿。公司到了一千人，老板肯定认不全了，看成绩也就只能靠 PPT 了，这也就是大公司了。
而大公司里的成功的中层管理者，上不能决策国是，下不用亲力亲为，基本以开会和写 PPT 为唯一工作方式，对生产力的影响有限，只好把精力放在生产关系上。
当然，生产关系有时比生产力更加重要，但是需要的思路和技巧完全不同。要在上下够不着的中层岗位上吃得开，要主抓三件大事：战略、人才和组织。但是这三件事的本质，恐怕很少有人说明白。
某些哺乳动物每新到一处，总要先翘起后腿儿，用排泄物确定势力范围，凡此范围内的食物、阳光和水，别人就不能抢了。
大公司里定战略，思路也差不多，原理就是大公司组织行为学中著名的“项目截和(hu2)定律”：
大公司里，项目成果被截和的概率，正比于项目的成功程度。
在 CEO 的英明领导下，COO 的大力支持下，CAO 的全力配合下，我带领团队，与某某和某某的兄弟部门密切配合，取得了阶段性的成果。在此，我们要对某某、...、某某(你)等骨干员工提出表彰，并给他们每人加发半个月的奖金！
因此，要想获得 credit，做事前起范儿至关重要。在事情八字还没一撇的时候，没几个人会跟你来抢功，趁着这个机会，一定要充分请示、频繁汇报，planning、brain storming、kick off 搞个不停，一直到码皇们耳朵都磨出茧子，册封你为这个项目的负责人，全公司上下也都知道你有御赐的尚方宝剑。事情传开了，别人再来抢功，就师出无名了。
在大公司里，当一个干部管理的团队充分大时，他只有升职和离开两种可能的后续状态。
项目成败在天，干部晋升在人。把仕途寄托在虚无飘渺的项目成败上，是对自己不负责任的表现。
趁着项目开工，迅速扩大团队的话，则可以立于不败之地——老板绝不可能承认一个高调成立的队伍啥也没干出来，因为那也是他的失职，最后只好找个机会给你升职加薪，这样的事情，在大公司呆过的应该都见过不少。
所以，这一步是干部往上升最核心的步骤：巧立一个名目，招到十来个人，经理的职位就算是稳了；如法炮制搞个大事情，招到大几十个人，再抓住各种机会多要点 headcount，基本上就可以进入中层了。
我还听说某公司一位真正的高手，连名目也跳过了：在移动应用大火的那两年，这位经理主动跳出来说，我要为公司招 100 名 iOS 和安卓工程师！干什么先别管，这是公司的战略储备！老板激动得涕泗横流，当即批复：马上干！后来，这位就成了移动开发事业部的总经理。
怎么把小公司 20 人搞定的事儿编制出 200 个 headcount，还显得倍儿有道理呢？这方面需要专门的技巧和经验了，回头有机会我们专门撰文说明。
前两步顺利的话，恭喜，你的团队应该已经人员过剩了。
从此时起，你再也不用考虑产品的架构，设计运营的方案，因为哪怕装订文档用几号别针这样的小事，都至少有两三个人做好了方案等着你翻牌子呢；
而你真正发愁的，将是怎么给这些下属找到活儿干：
让工程师闲着的话，他们会往生产线上添加大量垃圾代码；
让产品经理闲着的话，他们会不断给产品加蛋疼的功能；
而且长此以往，离职率上升的话，真没准团队就散了架。
怎么办呢？这里的重要技巧是，建立一个员工打怪升级的晋升和嘉奖体系，也叫做建组织。
好比无业青年天天打王者农药就没工夫上街闹事一样，把员工分成多个级别，隔三差五给一次晋升的机会，大家就闲不下来了，天天算标准，凑 KPI，忙得不亦乐乎。
像以前我在某软的时候，公司把码农分成二十多级，说实话，颇有一些人除了对付纷至沓来的晋升 review，基本上没什么心思干别的了。
当然，公司的级别中层干部定不了，可是调节大家的有效工作时间，也有别的办法：
技术骨干们行有余力，就搞一个部门的技术委员会，天天让他们评比和面试；
管理岗人太多了，就给每个组长配一个副组长，这叫做建设后备力量；
实在不行，可以再搞一个联系决策委员会，比屁大的事儿都拉到会上来讨论，保证人人都忙得半死。
越是在人员过剩的组织里，大家就越要组织出一种忙得后脚跟打屁股蛋的状态来。你任取一个大公司，任取一个时间点观察，会发现所有的经理和总监们不是在会议室，就是在去会议室的路上。
抓好了战略、人才和组织这三个环节，在大公司里的仕途可以高枕无忧。
曾子有云：“一喊二要三内耗”，这么记就容易多了。有人会问，这三步对各个管理层级都适用么？
是的，原理都一致，不过要根据你现阶段的影响力灵活调整火力规模：如果您是个前端小组长，非要立项做一款全语音交互的手机，为这事申请 2000 个 headcount，就算是计划再周详，也一准儿不会通过，别忘了领导们是重视风险胜过产出的。
你可以说我腹黑，不过这些大公司组织的规律，并不以人的意志为转移。所以，你会看到同样的项目，大公司经常需要臃肿到莫名其妙的团队，还总歉 headcount 卡得紧；也会看到不论老板怎么喊扁平化，越来越多的职级还是会慢慢滋生出来，各种不知所云的委员会也只增不减。
当然，如果一个产品鹤立鸡群，又在短时间内爆发，可能别人来不及劫胡，而项目本身的影响也不用团队规模来背书，这样的产品才会改变公司和产业。
只不过绝大多数中层，为了自己的孩子与房子，只好采用稳健的“一喊二要三内耗”策略，这也是此博弈场景下无奈的纳什均衡状态。
老 G 听到这里，倒吸了一口凉气：“看来人多了以后，所有原来简单直接的事儿都变复杂了啊！可是也有例外吧，你看在那家公司上班的小 A，她从来不争项目，也不多要人头，怎么升得也那么快呢？”
我苦笑着摇了摇头：“你看看人家小 A 的颜值，再留意一下每天人家坐哪个老板的车下班，就不会问这种傻问题了！”